唐彬彬 高 晖
〔内容提要〕智慧城市建设是贯彻新发展理念、探索超大城市高效能治理的新路径，街道是城市治理的最小行政单元，是市域治理的基石。2023年C市印发《三级城市运行中心组建方案》，各区（市）县开展了街道城市运行中心实体化运行试点。为更好探索街道城运体制机制，聚焦向管理、向改革、向信息技术要机构编制资源，A区机构编制、城运部门组成联合专班对街道城运工作进行了全面的调查和深入的分析研究，坚持问题导向，在探索街道城运中心实体化运行的同时，对机构编制管理职能、方式、理念转变进行探索。
A区智慧城市建设起步较早，2014年设置区大联动中心，探索“大联动·微治理”，为赓续有益经验，2019年机构改革设置了区街两级智慧治理中心，在街道初步搭建了“网格中心”“综治中心”“智慧治理中心”三合一的智慧治理体系。本次试点，A区按照“自主申报、集中评选”的原则对辖区所有街道进行全覆盖调研，经研判，决定在领导班子重视、智慧治理基础较好和思路清晰的4个街道启动实体化运行试点，在街道智慧治理中心基础上组建街道城运中心，就实体化运行的目标、路径等方面进行集中研究和攻关。
存在问题
1.思想认识层面的问题。一是认知局限。简单的将智慧城市建设和城市运行管理工作视为常规性工作，不进行系统谋划和总体布局；或者简单的理解为阶段性工作，运动式、盆景式推动工作，缺乏深入思考和久久为功。二是积极性不够。存在“等靠要”心理，希望上级部门建好后“拎包入住”，或者期待牵头单位“手把手”教学；存在畏难心理，归咎于经费不足而开发投入高，忽视“小投入、大用途”的小切口场景开发。三是目标不明。存在“重技术、重数据、轻管理、轻运用”现象，在场景开发之前没有明确的“要解决的问题”，缺乏从基于现实问题和业务逻辑的角度设计场景功能，将数字技术和数据沉淀作为工作留痕工具，变相增加工作负担。
2.体制机制层面的问题。一是职能定位不明晰。存在“一个机构包打天下”现象，简单的将相关工作交由事业单位或科室承担，或者将相关职能简化为“技术保障”，牵头作用发挥不足，内部协同不足、业务科室参与不够，缺乏基于业务逻辑的场景开发两种情况均导致“建用脱节”。二是职责内容不全面。职能职责表述比较笼统，主要是围绕联勤联动、上报处置等内容进行宏观方向性、效果导向性的描述，缺乏在智慧城市建设和城市运行管理方面围绕城市运行研究研判、统筹推进、数据整合、开发建设、评估考评等全流程的职能职责，更没有通过机构设置将上述职责固化，不能有效指导工作实践。三是人责事关联不高。一方面“三定”规定等文件的职责表述较为宏观，与具体事务的关联性不高，尤其是涉及到“跨界”事件，难以确定承办主体；另一方面，当前职责体系仅将职责明确到内设机构，并未明确到岗位上，两种问题一定程度导致存在推诿空间，以至于街道领导反映，“工作安排不下去”。
3.工作统筹层面的问题。一是统筹机制不健全。强调条线任务孤立办理的工作惯性和万物互联的现实相矛盾，存在重办理、轻整合的倾向，街道习惯于按“条条”部署完成任务，缺乏需求整合、流程简并、数据共享等深层次业务统筹机制，导致重复工作、疲于应付，原本能够应用数字技术赋能减负的工作变成负担。二是跨层级统筹不足。区街两级系统开发、场景建设各自为政，出于工作需要部门不得不将业务系统延伸到街道，造成了街道重复录入、反复报送等现象；基于部门履职需要的系统，对街道管理服务的支撑较少，进而导致数据不准确、更新不及时等问题；街道开发的场景与部门系统兼容较低，不能相互赋能；部门数据需求与街道数据供给不能精准对接，导致“报表”增多、负担增加。三是统筹基础不健全。当前各层级、各部门多系统并行、多APP并存，相互之间开发环境、数据接口不统一，甚至有系统数据接口过多、缺乏整合，导致数据共享成本陡增。此外，同一件事在不同系统中标识、表述、分类均不统一，进一步增大整合成本。
问题原因
1.学习和引导机制不到位。习惯于传统“行政驱动、压力导向”的工作模式，形成“见子打子、缺乏思考”的工作循环；共同学习、统一思想、凝聚共识不够有效，领导层和办理层的认知存在差异，制约街道上下准确、全面、深入认知智慧城市和智慧治理这一新生事物，“一头热”状态时有发生，尤其是领导层不重视、不使用智慧治理工具，执行层更难推动工作，阻碍街道通过智慧治理实现业务整合、流程再造、整体成势。
2.体制惯性制约融合履职。层级壁垒是分级负责制的必然结果，上级专业化且相互独立的“条条”机构设置，相应的工作部署、数字化要求碎片式部署，缺乏系统集成，导致街道难以整合、优化；作为系统工程的智慧城市相关职责与街道现行机构职能体系整体融合不足，容易误解为“条条”性工作，引起“单打独斗”“盲人摸象”等现象，导致街道“条抓块统”的作用不明显，难以形成合力。
3.干部队伍素质能力存在短板。试点街道干部队伍平均年龄偏大，40岁以下较少；加之学历专业、思想状态和个人能力等因素，能够胜任智慧城市建设这一创新性、系统性工作的人选较少；同时，领导班子中，具备相关履职经验的领导干部也不足，一定程度影响又好又快建设和运行街道城运中心，也间接造成了街道习惯“见子打子”，而不是系统全面谋划布局。
工作措施
1.综合谋划、系统部署。经过多轮集中研究论证，将原本碎片、零星、陆续对街道城市运行部署的工作要求，结合在调研中发现的22项具体问题，逐项解析、提出对症措施，整合集成为三级指标体系，全面部署理论学习、指挥调度、场景开发、机构职能以及具体的值班值守、联勤联动、事件流转等方面工作要求、路径和目标，同步印发了街道城运中心主要职责（试行），授权街道自主探索组织架构和职责配置。
2.区街联合、协同攻关。针对跨层级的试点任务，由区级部门开展基础性和后续优化工作、由街道实践实验和反馈信息；试点中街道反映的体制痛点、技术难点、机制梗阻等，由区级相关部门进行专题研究、集中攻关；针对定制性场景开发，由区级场景建设部门加强工作衔接和需求对接，确保建用衔接、务实管用；由区级部门探索建立城运事件分类体系，助力事件跨系统流转。
3.实时指导、强化保障。聚焦过程管理、任务落实和突出实效，试点中加强实时指导和纠偏，定期开展下沉办公，听取试点情况、收集存在问题，组织开展阶段性成果展示，重点交流试点经验，既督促高质量推进，又发挥示范作用。同时，在年度用编进人计划中向试点街道倾斜事业单位公招名额，加强专业化力量保障。
试点成效
1.优化机制和专业建设取得实效。一是组织体系更加优化。经实践，将街道城运中心主要职责分为规划建设、事件管理、值守调度三大板块，设置2-3个工作组，相对独立运行，既符合街道城运职能定位，又满足“高效处置一件事”运行需要。二是制度体系更加完备。探索形成人员进驻、指挥调度、考核督促、项目管理、保密管理、数据安全等10余项制度，全面激活街道城运中心决策研判、事件调度、监督考核等职能。三是专业建设更加有力。通过编制资源倾斜以及街道内部调配、清退借调基层人员和区级用编进人统筹倾斜等方式，街道城运中心普遍增加至 4-8人，其中大多数为年轻干部，不乏硕士以上学历专业人才；开展集中授课 9 次、专题辅导 15 次、现场办公 30 次等形式加强业务培训，累计培训1300余人次，切实提升干部数字素养，有力有效促进了专业化建设，实现了从“多事兼职”向“专事专职”转变。
2.资源整合和提质增效取得实效。一是实现便捷联勤联动。通过“政务枢纽”“事件枢纽”系统平台整合三类人员，包括街道和社区人员，公安、城管、综治、应急等驻辖区人员以及微网格员、楼栋长、志愿者等社会力量，实现快速联动，事件任务、应急处置指令一键直达。二是实现多方设备共享。通过积极沟通协调，接入涵盖政府侧和社会侧“视联网”“物联网”等方面设备，全面拓展感知源。三是推动事件流转整合。区街协作整合各条线事件流转，形成“微、小、中、大”四级事件流转循环，科学界定流转层次和环节，制定相关制度文件，明确流转要求、处置主体、工作职责，实现管理闭环。
3.场景开发和数据应用取得实效。一是全面统筹应用场景建设。由街道城运中心统筹应用场景建设，按照“共性+个性”方式，发动业务科室在街道城运平台标准版的基础上开发“特色屏”，并将前期各社区开发的“小切口”应用场景全面接入街道平台，实现街道本级“一屏统览”。二是数据加速汇聚应用。结合“报表通”强化数据收集，建立人工智能数据中台，强化清洗沉淀、对比融合和可视化呈现，结合语义识别，实现数据智能分析、模糊搜索和精准查找，以某街道人房数据为例，利用智慧化数据融合分析，校准基础数据 133254 条，发现 1273 条问题数据并精准派件，纠错 1117条数据，清除 156条错误数据，扭转基层“人眼对比、耗时费力、错误率高”等人房信息人工核查困境。三是探索“AI+处置”。各试点街道结合本区域特点，在实时监控的基础上，深入应用AI自动识别算法，实现违停、占道经营、肢体冲突、防踩踏等事件的自动识别、派单，提升管理服务水平和效率。
路径总结
1.任务驱动模式。注重领导带动、任务推动、业务联动，由街道党工委或者党政负责人直接出题，完善配套的督促督办、内部协同机制，以行政手段强力推动制度机制建设、应用场景开发等智慧城市建设和城市运行工作。形成以“领导爱用”带动“科室多用”、“务实管用”实现“群众受用”的工作格局。该模式对基础一般的街道有良好效果，但对街道党政主要负责人要求较高，需要精准确定如何通过数智赋能解决问题和目标任务，并花时间精力强化过程管理和干部培养。
2.数据驱动模式。注重数据的收集、整理、分析、应用，由街道城运中心积极主动收集街道各个业务板块的数据，有顺序有目的地进行分类梳理汇总，并针对街道履职中的问题，进行针对性的数据抓取和算法训练，实现以数辅政；当数智赋能的功效在解决街道重难点工作发挥实际功效，各业务板块品尝到智慧治理的“甜头”后，逐渐形成“业务科室主动提需求、城运中心作支撑保障”的良性生态，达到发动街道全体人员共同参与、共同建设、共同享用数智赋能基层治理成果。该模式适用于前期有一定数据基础的街道，对街道人力资源、资金资源依赖减小，仅需负责城运的中层干部梳理数字思维方式并开展相关工作，实现周期较长、需要一定耐心。
3.项目驱动模式。注重问题发现、问题分析、数智化解决，由街道党工委结合区域实际情况，分析当前需要解决的问题，经过技术论证分析，确定针对性应用场景开发计划并实施开发建设工作，以应用场景的建设解决街道管理服务中的重点问题。构建“聚焦问题、以点带面”的工作格局，随着应用场景项目的增加，逐步形成街道应用场景矩阵，并接入街道城运平台，实现重点问题“一屏统览”和高效处置。该模式适用于资金较为宽裕的街道，对项目管理的要求较高，需要高效率与承建企业沟通对接，确保算法和技术服务管理需要。
4.创意驱动模式。注重综合分析、寻求当前智慧治理盲区和薄弱环节并开展创新，由街道城运中心针对现有智慧治理资源、制度盲区和薄弱点，进行拓展式、集成式、颠覆式创新，形成“人无我有、人有我优”的工作导向。随着多个小的创新点的积累，能够快速打开工作局面并脱颖而出。该模式对街道城运分管领导和中层干部的要求较高，需要对智慧城市建设和城市运行管理进行系统深入的学习、思考，才能精准找到创新点并付诸实践。
（作者单位：中共成华区委机构编制委员会办公室，成华区智慧蓉城运行中心）