中共合肥市包河区委机构编制委员会办公室
〔内容提要〕为强化党对城市基层治理的全面领导，夯实街道在城市管理和社会治理中的基础地位，合肥市包河区积极探索实施街道“大部门制”改革，按照综合化、扁平化方向，统筹设置“一办七部两中心”，推进街道明责、赋权、增能、减负，竭力构建起权责统一、行为规范、运转协调、简约高效的行政管理体制和运行机制，从体制设计、机制运行和制度完善上打破“壁垒”和“藩篱”，不断推进基层治理体系和治理能力现代化。
为强化党对城市基层治理的全面领导，夯实街道在城市管理和社会治理中的基础地位，构建简约高效的基层管理体制，合肥市包河区以加强党对基层治理的全面领导为根本，以探索建立简约精干的组织架构和务实高效的用编用人制度为保障，积极探索实施街道“大部门制”改革，竭力构建起权责统一、行为规范、运转协调、简约高效的行政管理体制和运行机制。经过一年多时间的运转，街道体制改革成效显著，基层治理效能大幅提升，机构编制管理更加科学、规范、有序。
改革把握的方向和原则
1. 坚持目标导向。
按照构建简约高效基层管理体制要求，推进街道明责、赋权、增能、减负，推动街道将工作重心切实转移到加强基层党的建设和公共服务、公共管理、公共安全上来，转移到为经济社会发展提供良好公共环境上来。此次改革是贯彻落实省委15号文件、合肥市委“1+8”文件、包河区委“1+3+6”文件精神的有力举措，充分突出“三抓一增强（抓党建、抓服务、抓治理，增强政治功能） ”，向体制要“活力”，向机制要“能量”，向制度要“绩效”，最大限度完善体制、机制和制度运行，最大程度为高质量发展、高品质生活、高效能治理保驾护航。
2. 坚持需求导向。
一是适应居民的多元需求。包河区区域面积340 平方公里（其中巢湖水域面积70 平方公里），辖9街、2镇、2个街道级大社区和1个省级经济开发区，截至2020 年上半年常住人口140 万。多数街道具有以下三个特点：社会结构多元，辖区内老城区、城中村、新城区并存；人口类型多元，老城市居民、老郊区居民、商品房居民、征地回迁群众、外来租房户群体齐聚；服务诉求多元，不同结构、不同群体等对社会服务的需求类别、标准要求等各不相同。街道改革前的体制难以有效满足群众的各类服务需求。
二是满足街道的发展需求。从街道的发展来看，2003年-2008年，处于由郊到城的起步阶段；2009 年-2014 年，处于大拆大建的城市化阶段，“拆、算、建、安、管”齐头并进；2015年至今，街道不仅拆迁扫尾任务重，而且步入了高质量发展阶段，优质企业纷纷登陆安徽、抢滩合肥、花落包河。因此，迫切需要通过街道体制改革来为高质量发展创造活力。
3. 坚持问题导向。
包河区自2002年区划调整以来，短短十几年间，已经发展成为区位优越的“中心城区”、实力雄厚的“第一城区”、生态宜居的“和美城区”和跨越赶超的“现代城区”。但在工作中，一些突出问题仍客观存在、亟待解决：
一是针与线的矛盾。伴随着经济社会的快速发展，街道公共事务不断增多，群众服务需求日趋多元，管理事项和服务内容成几何式增长，基层事务越来越多、责任越来越重、压力越来越大，“上面千条线、下面一根针”变成了“上面千把锤、下面一颗钉”。
二是强与弱的矛盾。改革前，街道是“七站八所”的农村管理模式，力量配备不均衡，该强化的职能未强化，该弱化的职能未弱化，已经不适应快速的城市化进程，造成少数重点工作推进“缺人、乏力、少手段”。
三是人与岗的矛盾。一方面，受机构限额和编制总量控制，街道在编人员数量总体较少，无法满足工作需求。另一方面，街道编外人员待遇低、流动性大，有时造成人员断层、工作断档。同时，少数在岗人员积极性没有完全调动，“有十分功、只发八分力”甚至“出工不出力、出活不出彩”的现象依然存在。
改革的主要内容和做法
坚持优化协同高效的原则，坚持“瘦身”和“健身”相结合，突出“三抓一增强”的总要求，明确街道职能定位，优化街道机构设置，合理核定人员编制，规范和完善人员管理制度、考核评价制度、条块配合制度、职责准入制度、财政保障制度等，从体制设计、机制运行和制度完善上打破“壁垒”和“藩篱”，不断推进基层治理体系和治理能力现代化。
1. 围绕“事要求是”，合理设置机构。
按照综合化、扁平化方向，调整优化街道党政内设机构，实行“大部门制”，统筹设置事业机构，一般按“一办七部两中心”设置，即党政办公室、党群工作部、城市管理部、社会事务部、社区建设部、平安建设部、发展服务部和一个根据街道实际需要设置的“特色工作”部，以及党群服务中心（社区中心）、网格化服务中心（综治中心）。同时，按照精简统一效能的原则，根据街道规模及服务人口等综合因素，确定街道行政编制为15—25名，采取区内调剂、市级补充的方式逐步到位，有效提高编制资源配置效率。
2. 围绕“事能干好”，科学界定职能。
坚持一件事情由一个部门负责的原则，结合街道工作实际，将职责职能相近、工作交集较多的全部整合归口至一个大部门，并科学界定“一办七部两中心” 的职能， 做到部门职责分工明确，管理范围边界清楚，管理权限集中统一，以便于充分发挥各部门的积极性。比如，常青街道将企业、产业、业态、项目、税源实行五位一体，归口发展服务部管理，着力打造更加优化的营商环境，拓展新的经济增长点；万年埠街道整合文化、旅游、体育等资源， 竭力创塑文旅品牌。
3. 围绕“事要绩效”，优化管理运行。
坚持以效能为先、实绩为先， 实行“ 四个一”管理：建立一套工作“三单”，在充分研究讨论和征求意见基础上， 制定“ 大部门” 职责清单、任务清单和责任清单“三项清单”，各部门挂单作战，照单落实；再造一套服务流程，重点做好“交接与衔接、整合与融合、制度与运行”的文章，完善“路线图”“时间表”“责任人”，制定“大部门”服务流程，着力提升服务质量，并利用微信公众号、宣传栏等向辖区企业、居民进行公示；一位班子成员分管，每个大部门只由一位班子成员分管，负总责，负全责，避免交叉分管、多人分管， 杜绝“ 东请示西汇报、都来管都不管”现象。班子成员每人各把一方，权责对等，比学赶超；一个部长统筹兜底，每个大部门的部长，既是“街道全局工作的参谋”，又是“分管班子成员的助理”，更是“本部门工作的总管”，看好自家门，管好自家人，干好自家事。
4. 围绕“事要干实”，实施“头雁工程”。
围绕“三抓一增强”，全面实行“红五星”基层治理模式，重点实施三大头雁工程：
一是紧扣“抓党建”，实施“红管家”项目。以最大限度地“发动群众为群众”，实现群众自我管理、自我服务、自我发展的目标为要义，完善“四级网络”，搭建“四类平台”，配套政策制度，着力解决群众实际问题，让居民群众有充实的获得感、安全感、满意感。
二是紧扣“抓治理”，实施“大共治”项目。将街道划分为若干个基础网格，实现了“多网合一、一网打尽”。每个网格都实行“1+2+N3+6”模式运行，即一名网格长、两名网格员和“三岗六大员”，实行积分管理、星级考评。
三是紧扣“抓服务”，实施“党群服务中心”项目。在服务阵地上， 建设街道级党群服务中心、社区级党群服务中心，全部统一服务标识；在服务内容上，凡是为群众服务的事项，全部前移至中心大厅办理。各项政务服务清单、社区依法履行职责清单和各项协助政府工作事项清单全部上墙公示； 在服务方式上，按照“ 综合柜员制”的模式运行， 前台综合受理、派单后台办理、限时办结反馈。
改革取得的实效
1. 实现了“能统能分”。
改革前，街道内设机构多达20余个，单独作战是常态，各负其责没问题，通力协作有障碍，缺少信息的沟通、相互的配合，特别是一些综合性、牵头性工作的落实难以形成合力；改革后，大部门职能职责更加科学、更加统筹、更加融合，以往是配合执行的工作变成现在的本职岗位工作，实现“一个哨子吹到底、一支队伍管到边”。
改革前， 单个部门人员少， 人力资源的调配、优化、历练、使用都受限，部门反映“人手不足”问题是通病；改革后，大部门人员基数变大，内部调剂空间增大，工作安排、调度能“转得开”。同时，大部门职能的增加提供全科业务锻炼的舞台，有利于综合能力的提升。
改革前，每个班子成员平均分管4 至5 个部门，时间和精力比较分散；改革后，每位班子成员各把一个大部门，大家专心致志各把一方、各负其责，有利于钻研、思考、推动工作落实。
2. 实现了“能上能下”。
从区级层面看，此次改革增加了街道的编制数，明确了街道的领导职数和中层领导职数，体现了重视基层、关心基层和权责对等的原则。
从街道层面看，建立了梯度推进、能上能下的人才“AB库”。B库从一般干部中择优筛选，是街道中层副职的储备库；A库从B库中择优录入，是培养街道中层正职的摇篮。干部凭实绩在AB库及库外流动，树立了“能者上、庸者下”的鲜明导向。
3. 实现了“能破能立”。
包河区将市场监管所的人、财、物下放到街道管理，强化了联合执法力量，有效破解了“看得见的管不着、管得着的看不见”的难题；市、区进行的四个配套改革（街道对公安派出所主要负责人人事考核权和征得同意权、街道公共事务综合管理权、街道对区域内重大决策和重大项目建议权、街道规划参与权），是对街道的明责、赋权、增能、减负， 有效破解“ 上下两张皮”现象；合肥市关于《社区工作者管理办法》和包河区“四岗十八级”制度，是基层人员管理的规范化要求，有利于激发基层干事创业的活力，有效破解社区干部“工资低、待遇差、贫富不均、晋升无通道”的难题。