华金辉 张荣煊
〔内容提要〕创新型领军企业之所以能够实现快速稳健发展，不断在竞争中赢得主动、获得优势，除了在产品、技术上的不断革新外，灵活多变的组织架构和运行机制也提供了重要的支撑保障。本文通过深入研究华为、腾讯、比亚迪等领军企业组织体系，从中汲取有益经验，为优化政府治理模式、创新机构编制管理提供参考借鉴。
创新型领军企业组织体系创新的主要做法
（一）分级管理机构设置，一般下管“一级”
创新型领军企业整体组织架构调整变革的决策权设置在较高层级，如华为公司设置在董事会及其下设的人力资源委员会，比亚迪公司设置在董事会，腾讯公司则设置在总经理办公室。同时，还根据实际授予一级公司或集团内设部门调整其下设组织架构的权限，如腾讯公司6大事业群的调整权限在总经理办公室，各事业群具有下设部门的调整权限；比亚迪公司各事业群、事业部有权基于自身业务发展情况提出下一层级机构的调整方案。
（二）精干设计组织架构，推行扁平化管理
1.实体制造业企业平台型组织架构。
该类企业倾向于构建“统一职能平台+分布式经营体”的组织架构，在集团层面设统一职能平台，财务、人资、法务等职能模块，实行垂直为主、双重为辅的管理体制。经营体设置主要从便于利润考核出发，在不同产品线或不同区域专设销售部门。如华为公司组织架构分为前、中、后台，前台组织是遍布全球的销售代表处，主要负责销售各业务部门产品；中台组织是各业务单元和产品/解决方案部门，是支撑差异化业务发展的作战支持平台，分为ICT基础设施业务和其他业务两类；后台组织是“统治抓手”，主要行使服务、授权和监管三大职能，分为人力资源、后勤服务、财经、法务、内部审计等部门。比亚迪公司组织架构分为职能平台、研发与设计平台、业务与销售平台，职能平台包括财务、人力资源、后勤、审计监察等部门，其中财务、人力、采购、法务等部门在各事业群，内部又派出服务部门或人员，实行集团垂直管理为主、事业群事业部双重管理为辅。研发与设计平台包括基础科学、汽车工程、汽车新技术等研究院。业务与销售平台采用“事业群+事业部”模式，下设电池、电子、汽车等3大事业群，事业群下设若干事业部，作为利润中心从事不同方向业务。
2.互联网企业矩阵型组织架构。
该类企业更强调敏捷化的决策和执行，组织架构更具扁平化、模块化特点。如腾讯公司组织架构分为总经理办公室、6大事业群和3大职能系统，其中总经理办公室统管6大事业群、3大职能系统，其成员按分工分管各事业群和职能系统；6大事业群包括企业发展事业群、云与智慧产业事业群、腾讯互动娱乐、平台与内容事业群、技术工程事业群及微信事业群；3大职能系统横跨6大事业群，为事业群提供支撑保障，S1职能系统负责法务、公共事务、安全管理等方面职能，S2职能系统负责财务管理、财务风险控制等财经方面职能，S3职能系统负责人力资源方面职能。阿里巴巴集团公司实行“控股公司+独立业务公司”模式，采取“1+6+N”组织架构，其中“1”是集团本身，作为上市公司主体，运营重心从具体业务中抽离，转向控股公司模式；“6”是阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等6大独立业务公司，各自成立董事会，独立运作、决策；“N”是其他单列业务公司，如盒马、银泰商业等，及阿里巴巴集团公司未来可能新创设或投资的公司。
创新型领军企业在组织体系设计方面具有以下特点：一是根据发展需要开展组织架构改革。比如，华为公司始终遵循“战略决定组织结构”，在初创期采用直线职能线组织架构，决策高度集中，能快速响应市场需求；1996-2003年，适应业务多元化需求，变革为事业部与地区部结合的二维矩阵式结构；2004-2012年，为适应全球化战略，形成以产品线为主导的矩阵式结构；2013年至今，为提高效率，降低运作成本，逐步转向平台型组织架构。又如，腾讯公司根据互联网发展不同阶段动态调整组织架构；2012年移动互联网浪潮袭来，手机端QQ消息数首次超过电脑端，公司将所有同类业务的PC端与移动端合并，成立单独的移动互联网事业群；2018年产业互联网浪潮袭来，移动互联网已深入社会生活各场景，公司将原社交网络、移动互联网、网络媒体3个事业群重组为云与智慧产业、平台与内容2个事业群。二是人力、财务、法务等职能部门实行垂管为主、双重管理为辅的运作机制，以确保整个企业的人力资源政策和管理标准的一致性和高效性。三是按照自身特点设置销售组织。华为、比亚迪公司在不同产品线或不同区域专设实体销售部门；腾讯、阿里巴巴公司则倾向于设立虚拟营销平台，如腾讯公司营销主要依托旗下微信、QQ等社交平台。
（三）动态调控人员规模，有效节约人力成本
创新型领军企业每年都会开展人力资源规划，通过盘点梳理人员规模等，匹配与业务发展的适应度，提升人力资源效益。如华为公司通过人力资源委员会的编制委员会决定岗位数量，基本方针是减少组织层级，主张通过实施减人增效策略合理控制人员规模。在领导职数方面，严格控制副职，其基层没有副职，中层副职由下级部门一把手兼任；不设“虚职”，如除公司领导外不设助理。腾讯公司则通过S3职能系统向各事业群派遣HRBP （Human Resource Business Partner，人力资源业务合作伙伴），深入掌握各事业群业务变化情况，科学研判、灵活调控员工规模。在领导职数方面，事业群内部通常设3个层级，即部门—中心/组—二级组，分别对应总经理/副总经理、总监、组长三个职位，组长管理幅度至少为8人。
（四）组建跨部门团队，集中攻坚破解难题
创新型领军企业为完成特定战略目标，通常采用“大军团”作战模式，设立跨部门攻坚团队，快速集结资源，集中力量办大事。一是实体制造业企业“自上而下”的跨部门协作模式。如2021年华为公司打破现有组织边界，成立各大军团，集中各业务单元的精兵强将，靠近客户需求，对重点行业或单一场景进行技术攻关，做深做透一个领域，实现业务高速增长。又如，比亚迪公司在抗击新冠肺炎疫情期间，从集团各事业部抽调近10万名员工，仅7天就自主设计制造出口罩机，仅一个多月就实现口罩单日产能超1亿只，在2020年成为世界上最大口罩制造商。上述跨部门团队在战略目标完成后通常会有两种结果，或原地解散，安排团队成员回原部门工作；或在对业绩、盈利等核心指标进行评估论证后，转设为实体机构。二是互联网企业则采取“自下而上”的模式。腾讯公司一旦出现新的业务，需跨部门协作，部门负责人间会自行协商。协商一致，就分别派员参与项目，员工组织关系和绩效考核都保留在原部门；协商不一致，协作终止，项目发起方会从公司外部寻求企业合作。
（五）构建HR三支柱模型，赋能人力资源管理
HR三支柱模型由戴维·尤里奇[1]提出，其认为人力资源部门不应把重心放在员工招聘、管理等传统事务上，而应把重心放在为企业创造价值上。为此，将HR职能从传统意义上的6大板块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理、绩效管理和员工关系管理）划分为新的三支柱模型，并赋予HR三种角色，分别是HRCOE[2]、HRBP[3]和HRSSC[4]。其中HRCOE是人力资源部门的“大脑”和“指挥中心”，负责设计和制定整体的人力资源战略、政策等；HRBP是人力资源部门派驻到各业务单元的管理者，负责深入了解业务单元需求，提供量身定制的人力资源方案；HRSSC是企业人力资源服务的“大后方”，负责将企业内各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作集中起来，统一进行处理。
华为、腾讯公司均实施HR三支柱模型，但具体模式略有不同。相同之处在于：HRBP由集团人力资源部门派出，下沉至各业务单元办公，通过参与业务会议等方式及时掌握业务发展动态。HRSSC均按地域组建，如华为公司设立了中国、亚太、中东欧洲及非洲、美洲等4个HRSSC，为全球20.7万名员工服务；腾讯公司设立了北京、上海、广州、成都4个区域HRSSC，集中办理全集团10.5万名员工入职、离职、考勤等事务。2014年，腾讯公司发挥自身在大数据管理上的优势，将HRSSC更名为HRSDC[5] ,在集中办理人力资源管理事务性工作的基础上，更强调对人力资源数据的监测分析，帮助HRCOE和HRBP进行预测。不同之处在于，华为公司 HRCOE 没有常设办事机构，其职能由董事会下设的人力资源委员会履行，委员均是兼职；腾讯公司的HRCOE有专门的办事机构，下设人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部等4个部门。
（六）创新绩效考核模式，科学评价员工业绩
创新型领军企业通过优化考核模式，充分释放员工创新潜能，为企业创新发展提供有力支撑。一是将组织绩效与个人绩效紧密关联。如华为公司采取PBC[6]模式，自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工，由直线经理与员工签订 PBC协议，避免“人人完成指标，组织目标没有完成”的尴尬局面。腾讯公司依据企业级KPI[7]逐步分解到部门，再由部门分解到各职位，依次采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来。二是创新跨部门团队考核机制。华为公司将考核权拆分，赋予本职部门负责人初评权，跨部门团队负责人建议否决权（初评结果为首末两端等次的，明确由跨部门团队主管负责提供事实依据），上级行政管理团队审核权和最终批准权。腾讯公司做法不同，只由本职部门负责人进行考核，无需征求参与跨部门团队负责人意见，其逻辑在于：跨部门协作是部门负责人间自行协商一致的，派人参与项目本部门也会有利益分成，根据部门收益对员工进行考核足以反映其工作业绩。
向创新型领军企业学习借鉴的建议
（一）持续优化组织架构。
借鉴企业紧扣市场和客户需求，整合设置业务板块，将相近业务和在同一产业链上的业务整合到一个事业群内的做法，继续坚持“瘦身”与“健身”相结合，根据经济社会发展变化，统筹优化重点领域、重点行业机构设置，把机构规模控制在合理、可持续范围内，探索对经济、城建、社会各领域的相关机构进行适当归并，或通过相应机制，强化相近职能机构一体运作。
（二）不断优化职能配置
1.大力转变政府职能。借鉴企业注重业务重组与权力优化配置做法，进一步理顺政府、市场、社会关系，把市场、社会能做的且做得更好的事项，进一步予以剥离，减少政府对资源的直接配置，推动资源配置依据市场规则、市场价格、市场竞争来实现效益最大化和效率最优化。比如，当前在教育、医疗、文体等领域公共服务供给主体相对单一，主要由政府举办事业单位直接提供，经费由财政保障，人财物管理等较为僵化，导致机构活力不足、走向市场的动力不足、服务意识不够等弊端。对此，可视条件成熟情况，将相关公共服务事项转由市场主体或社会组织提供；也可探索通过政府与社会资本合作、委托社会力量运营、向社会力量购买服务等多种途径，创新公共服务供给。
2.创新职权行使方式。一是借鉴企业“统一职能平台+分布式经营体”做法，强化职能部门统筹作用，围绕促进行业发展，规范行业管理，加强职能部门对本行业、本领域的统筹规划，构建各级各部门协同推进重点工作的格局。二是借鉴项目制做法，完善主管部门对支持保障类事业单位的管理机制，探索组建机关、事业单位跨部门项目团队，共同开展主管部门的重点工作。
（三）增强整体运作效能
1.精简领导层级。借鉴华为、腾讯公司严格控制副职的做法，在一些特定领域（如不定级别的事业单位、新型研发事业单位等）探索推广副职兼任下一级正职，进一步加强扁平化管理，缩短决策链条，提升组织的运行效率。
2.加强跨部门协作。借鉴企业促进跨部门协作、打破组织壁垒方面的做法，提升政府整体运作效能。一是探索产业办公室等工作专班机制，聚焦服务党委政府阶段性重点工作、重大项目、重要任务，及时统筹协调“跨模块、跨层级、跨机构、跨专业”等各类人员组成工作专班，统一指挥调度，合力攻坚破难。二是建立跨部门信息共享机制。由政数部门建立跨部门信息共享中心，制定统一标准和规则，利用先进算法实现深层次的跨部门数据融合计算与挖掘，推动实现跨部门的数据关联。
3.推进数字化转型。借鉴企业依靠大数据、人工智能等开展市场需求分析、内部流程管理、辅助经营决策等做法，着力加快数字政府建设。建立健全大数据辅助科学决策机制，全面提升政府决策科学化水平。将数字技术广泛应用于政府管理服务方方面面，全面提升执行能力。
（四）提升编制资源使用效益
1.盘活用好编制资源。一是借鉴企业重视人力资源盘点、科学管控人员规模等经验做法。继续做好机构编制统计年报和机构编制执行情况和使用效益评估工作，确保底数清、情况明。落实“过紧日子”要求，严控编制总量，盘活存量资源，建立健全编制合理配置、动态调整机制，对重点领域适当倾斜。二是借鉴HRBP做法，安排机构编制干部深入掌握各部门运作情况，加强与部门的沟通对接，提升机构编制事项动议和研究论证的科学性合理性，精准为部门投放机构编制资源。三是借鉴HRSSC做法，探索整合党政机关人力资源管理中的重复性、事务性工作，通过标准化服务降低行政成本、提升效率。比如，可考虑在保留各单位人事部门机关党建、干部选拔等职能的基础上，将请休假、出国境管理、工资核算等事务性工作集中到一个机构办理。
2.提高绩效管理质效。在对单位考核方面，强化党政机关预算绩效管理，将考人考事与花钱效益结合起来，考钱与考项目并重、控成本与提效益并举，既关注内部绩效运行监控，又关注外部服务对象满意度，全面提升资源配置效率、资金使用效益，进而提高治理水平。在对干部个人考核方面，一是借鉴企业注重将组织绩效与个人绩效紧密关联的做法，通过自上而下地将部门、处（科）室的工作目标逐级分解到每名干部。二是借鉴华为公司跨部门团队负责人与本职部门负责人在共同考核干部时的权重分配、次序等做法，对选派参与集中攻坚任务的干部进行更加精准的考核，更好激励干部干事创业。
（作者单位：中共深圳市委机构编制委员会办公室）
参考文献：
[1]戴维·尤里奇，美国密歇根大学罗斯商学
院教授，被誉为人力资源管理的开创者。
[2]Human Resource Center of Expertise
[3]Human Resource Business Partner
[4]Human Resource Shared Service Center
[5]Human Resource Shared Deliver Center
[6]Personal Business Commitment，个人业务承诺
[7]Key Performance Indicator，关键绩效指标